【摘要】


无数次被想入猎头圈,或者已经在猎头圈的朋友问起,招聘行业到底是KA(大客户)模式好,还是Specialization(专注)模式好?到底怎么做呢,有时候想转变,但内部阻力很大? 


而招聘行业是一个人力资源领域的咨询服务行业,它有一个相比其他行业的特殊性,就是没有严格意义上的产品,这个程度上就跟“Agency”中介相类似。而如果一定要把“候选人”定义为产品的话,这个产品不属于我们,他有思想,有最终决策权要不要“被卖”。所以不管是KA还是Specialization,都增加了好几个级别的销售难度。猎头是一个高压高风险高回报的职业。 


【关键词】猎头/招聘/模式


【图文】


01

KA和Specialization模式的优势和劣势


我个人曾有过工业品的KA销售经验,也做过IT硬件的细分市场的销售;进入猎头行业后也经历了KA模式转型Specialization模式;做过华东市场,也做过华南市场,我深知其中的优势和劣势,没有哪一种单一模式是能够所向披靡的。作为一个猎头公司或者猎头顾问,如果能够根据市场的不同,两者结合,为你所用,才能发挥最大价值。那么,我们来对比一下两种模式的优势和劣势吧。 

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02

客户需要什么/不需要什么?


我不知道市场上有多少人力资源公司真正倾听过客户的声音,真的关心过客户的体验。快消零售行业就不用说了,一直是客户体验为上;而互联网最先带给我们冲击的无非就是更好的客户体验。招聘行业的特殊性就在于,企业里的用人部门和候选人首先都是“人”,是人就有情感,就有好恶。所以这里的客户包括企业和候选人。 


客户需要什么?

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客户不需要什么?(不满意的地方)

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这里套用一句耳熟能详的话:互联网时代,什么最重要?客户的体验!如果你想留住你的客户,就认真的考虑一下从他们的需求出发吧,而不是一锤子买卖。 


03

KA和Specialization两个模式

兼容并蓄的好处


人都是受利益驱使的,不要不好意思承认,当然也不要把利益等同于功利。有孩子的朋友们应该可以看到,这个天性在小孩子身上就已经完美体现了。那么我们就结合客户体验来看一下,两种模式融合的好处到底是什么? 


第一:职能细分之后,对客户,可以更快速地提供高质量的候选人,而且可以提供更多市场动态给到客户,提供增值服务。市场上有几家著名的猎头公司是可以做到24小时或者在客户拜访的同时,就能够提供样本简历;对候选人,可以提供多个合适的职位,而且定期地保持沟通,对候选人的职业发展、甚至家庭及周边的信息都会有更多的了解,最后变成朋友的都不在少数,真正变成了候选人的职业咨询顾问。 


第二:针对大客户,包括有发展潜力的中小规模客户,有专门顾问定期拜访,了解客户业务战略的发展趋势,业务遇到的挑战,潜在的招聘需求,可以提前做好人才储备。 


第三,个人认为也是最重要的部分:职能细分帮助顾问快速成长,变成360度顾问,高效高产出高收入。内部来讲,作为KA的Key Contact Window,因为需要组织协调内部资源,跨部门沟通,也得到了成长的机会。对于猎头公司来讲,这无疑是一个很好的选拔未来团队管理者的试金石。 


客户满意度提高,顾问成长,公司扩大规模,这其实是三赢的事情,何乐而不为呢? 


04


完美结合KA和专注模式之方案浅析


回到招聘行业这两个争论已久的模式KA和Specialization。我们用实战经验,来看一看怎么完美结合,玩转招聘市场。 


我的近十年的猎头生涯里,经历了三次从零开始的阶段。 

第一次,面临从KA转型Specialization,而在业务达到一定规模之后,单纯职能细分已经不能应对大客户的需求了。然后才结合KA模式,实现了单个客户年收费两百万,而团队业务每年翻番,人均百万; 


第二次,组建分公司,完完全全新的市场,客户资源稀缺,市场行业分散,团队规模尚小,直接从Specialization模式开始,第一年也可以做到三百万; 


第三次,接手一个现成的成熟的擅长KA的团队,再引入Specialization的概念,在人员自然流失的情况下,第二年业绩依然保证了67%的增长,成为整个亚太增长最快的区域公司。

我相信市场上一定有高产出的KA团队,也会有低产出的Specialization团队的,就像一流大学也会有三流的学生,而三流的学校也会有一流的学生,最关键的还是人本身。 


但从这十年的经历里,我只想说,不管是猎头公司的业务发展需要(公司发展,员工才有发展),还是从客户的体验出发,在业务达到一定规模之后,你就需要考虑KA和Specialization两个模式兼容并蓄,更好地玩转招聘市场。而在这个过程中,其实最大的阻力是“人”,而人往往是最难被改变的! 


我相信,对于目前市场上任何一家猎头公司,都遭受过KA或者Specialization带来的切肤之痛。那么怎么兼容并蓄呢?在这个过程中会遇到什么样的难题呢? 


我们分两种融合趋势分别来看,在融合的过程中会遇到哪些挑战。 


1、
Specialization模式下,如何把KA做好?


为了让熟悉不熟悉的猎头同仁都能快速理解,下面是典型Specialization模式下的组织结构图;对于规模比较大的猎头公司,在职能细分里,还会根据职位的高低,区域再做细分。 


Specialization模式下的组织结构图

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面对这么庞大的一个组织结构,可想而知,想做好KA遇到的最大的挑战就是:如何实现跨团队合作,达到资源信息无缝衔接,而让客户有最好的体验?因为KA客户的需求量往往比较大,而且不只是一个职能。那么如何让IT,财务,销售市场和工业团队的相关顾问坐在一起,服务好一个客户呢? 


Specialization模式的客户资源都是共享的,每个顾问都可以直接联系客户。顾问为了拿到第一手的招聘信息,更愿意对接用人部门,而往往忽略HR。而KA客户的HR相对来讲比较强势,有一些甚至不愿意顾问直接接触用人部门,这就产生了冲突。而且即便是HR很愿意顾问跟用人部门直接沟通,但那么多职位,HR也需要掌握所有进度,而一个个沟通太浪费时间了;而且客户往往都是挑选三到五家猎头公司一起服务的。 


解决方案——



Account Manager的设置

内部任命一个客户最信任的顾问做客户经理(AM),直接对接客户做Key Contact Window,负责协调相关其他职能顾问和客户的需求。而如果这个AM也需要做单,最好选择跟客户利益最相关的顾问,而这样的话,AM可以是不固定的,视情况替换,原则就是利益最相关者来主导。


Industry Leader的角色

针对大类行业,可以跨团队成立行业小组,任命一个利益最相关的顾问担任行业小组长,定期开展行业分享会议,组织跨团队的客户拜访。比如汽车行业,工业组牵头,HR,财务、销售市场等团队相对应的顾问组成汽车行业小组。


2、
Specialization模式下,如何把KA做好?


下面是典型KA模式下的组织结构图。在整个招聘流程里,把职能分成三部分:BD,寻访候选人和甄别合适的候选人。如果针对需求很多的大客户,这个团队可以由3人以上组成。

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KA模式下,相对与Specialization模式的组织结构,往往按照行业划分团队的比较多。每个顾问都有几家固定的大客户,基本可以接这个客户所有的案子,不管职位高低,不管哪个职能,哪个区域。 


我还记得刚入行的时候,我服务过的一个法国电力公司,手上三十几个岗位,各种职能。结果就是每天都在全国范围里寻找合适的候选人,没有更多的时间开发新的客户。所以经常看到的是,KA模式下,经验丰富的顾问因为积累很多年的资源,业绩可以一直保持很好,但总有一种紧迫感,不知道明年的大客户在哪里?而且ta的团队成员也没有办法在短时间复制ta的成功,而Specialization却恰恰能够解决这些问题。我想这也是为什么专注模式会吸引那么多人关注的原因吧! 


但是在KA的团队,做职能细分的时候,也就意味着顾问要把手上的蛋糕分给别人,还要放弃一些不擅长的岗位。顾问最大的顾虑就是:我的资源给了别人,我要饿死了。而在我的经历里,这也是最艰难的转变。因为改变一个人的思维定式几乎是不可能的,除非让他看到好处,自己主动求变。在这种情况下,遇到的最大的挑战,我想就是资源共享和开源的问题了。 


解决方案



内部资源开始

从最想尝试转变,BD能力强的顾问或者团队开始,树立一个榜样,让其他团队看到成功。


引入外部力量

从外部招募一个这样的非猎头背景的顾问,用新的方法运作。这样做也有风险,新加入的顾问或者团队,如果不足够强大,会死的很快,要么自己离开,要么被同化。 


举一个我当时团队转型的案例 

在团队已经五六个顾问的时候,我们开始按职能划分。我外招了一个非猎头背景的顾问只负责Sourcing职能,一开始只有两三个职位空缺,所以她前三个月的时间就是用来面试这个职能的候选人,而在此过程中,就会不断有其他团队分享给她或者她自己从市场上得到的招聘信息。 


作为她的Leader和Mentor,我们会帮助她一起BD,拿回更多的职位。而第四个月开始,她已经出了第一单。入职第一年,她已经有一百万的业绩。然后从她开始,后面加入的新顾问都用这样的方法工作,很快整个团队都感受到职能细分的力量,以至于到后面同样做Quality职能的顾问就有一个小团队。记住,人都是利益导向的。


作为咨询行业,招聘领域服务的客户类型可以覆盖全国、全行业、各种职能。但是任何一家外资猎头公司在进入中国,或者一家国内公司从一开始创立,我相信都要考虑的是:从哪里开始,区域?行业?职能?而不是全国、全行业,各职能铺天盖地,什么都想做。 


这其实已经在考虑“专注”的问题了。答案毫无疑问:从自己最擅长的领域开始,或者市场需求最大的开始。 


如果在上海市场,你已经有几家大客户了,那就先从KA开始,再慢慢增加顾问,细化职能。 


如果你擅长财务职能,那么就从这一个职能出发,再延伸至行业。 


如果你开始的区域是新一线、二三线城市,以中小规模企业为主,就建议先从某个职能开始,快速占领市场。 


就拿广州制造业来说,基本分散在广州及周边城市,而且按照目前的制造业的发展状况,基本没有哪一家公司常年有很大需求。但是随着智能制造、工业4.0的趋势,选择从Engineering/R&D开始就是个不错的选择。所以不同的阶段、不同的市场,只需要根据行业不同、区域不同而采取不同的策略,或者两者结合。 


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