从业人力资源管理二十多年来,从围墙内跳到围墙外,从单一行业到多个行业,从纵向再到横向。现在依旧面临着HR从业环境的困惑,我想用十二个字表达这种困惑。

“无专业、无重心、无价值、无前途”。

为何用了引号,其实这个行业本不应该是这样,但我们为何又做不出老板想要的样子,也活不出自己应该活成的样子。

最近发生的一些真实案例,让我陷入沉思:

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1、企业是老板一个人的吗?为何总是迁就一个人?

2、老板为何不果断?为何不决策?为啥不授权?授权为啥不清晰?

3、企业整体职业素养太差,高管都没有大局观,HR想做点事真的这么难吗?

4、人力资源工作都可以忽视,想改就改任意推翻?

5、HR为何被边缘化,既不能成为老板的红人也成不了其他部门的朋友?

6、HR从业者的尊严都被肆意践踏,为何总不能挺直腰杆说话呢?

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相信大部分HR都想在企业中干些实事、有价值的事,但是想做成并不容易,我感同身受。结合我们HR面临的真实处境,我借本文和大家分享一些自己的应对心得和策略。



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HR的真实处境

图源/www.protocol.com


场景回放1

HR想做点事,阻碍重重

一位知性的女性HR,从事HR10多年了,多年的管理岗位经验,比较上进,主动性极强,也比较热心。去年年中进入一家规模中型的工程项目类公司,担任人力资源部经理。

刚进入公司时信心满满,斗志昂扬,大胆改革创新。半年后就遇到极大阻力,棱角被抹平激情被浇灭。问题在哪里呢?

每次把做好的方案拿给老板过目时,老板就一句话“跟其他部门负责人沟通一下,看看他们是啥意见”。

好像老板很明主,很放权,但实际把困难抛给了这位HR。

因为公司工程技术部总监比较“厉害”。例如,公司要召开年终述职大会,管理人员大约40号人要参加述职。公司管理层也确定了时间,通知已下发,但临近会议的前两天因工程技术部总监有事请假,年终述职会因此延迟足足一周才召开。

同样是这个总监,另外一件事:

公司根据实际生产经营情况,做空气净化工程到年底基本没活干,每年小年就可以放假了(公司也能节省相关成本)。但工程技术部还有点技术上的事需要几个人值班处理,公司也统一给予加班费并允许年后调休几天。可这位总监却发话,要么工作开年再做,要么大家都不放等这些技术上的事处理完了再放。老板也拿他没办法,只能延后几天一起放假。一大堆人无所事事还白白浪费水电费。

听完案例,我只能安慰她不要着急,要干出一点成绩总要有耐心和坚韧的毅力。


 

场景回放2

HR的话语权待提升

本土一家上市企业的HRVP也遇到同样尴尬的事。

我们年前与他们谈一个《团建+沙盘内训》的项目,反反复复让我们跑了五次才签订合同。

第一次跟HRM交流了解需求然后做方案报价。第二次与公司HRVP针对方案再细化流程等,本以为可以了。

过两天又接到电话说公司财务总监还要跟我们沟通,我们一脸茫然又去了,财务总监开始高高在上,认为自己啥都懂啥都专业,把自己对团建、沙盘的认知给我们叙述了一遍。我也毫不客气的给他上了一课,嚣张的气焰有了收敛,但事还是没有定论。

两天后又接到电话,说周日还要跟他们老板亲自谈,我们去了发现,只有老板和副总、财务总监,HRVP却没有在场。交流沟通半天,方案仍然没有定,仍然是老板和副总谈了一大堆非专业的建议和论调。当然我们也只能参考性地调整方案。

又过了两天接到电话说可以签合同了,我们再派人过去签订合同,至始至终没有看见HRVP的声音。

 

 

HR向前一步,真的很难吗?

以上两个案例只是一个窥视镜,虽然不能无法全面反映我们HR的处境,但他们透露出的核心问题,我想是我们HR从业者都会遭遇的迷茫困惑。

直面问题,我们该如何如何向前一步、自谋发展?我们的挑战点主要在于几个方面:

1.    人力资源从短期影响看只是影响效率,但这点损失老板也觉得无所谓大不了多搞几单业务就可以了。
这是企业老板不重视人力资源的原因之一。
2.    从长远影响来看制约一个企业的发展,HR实际是掌控一个企业的命脉。但一般老板想不到那么远,只想到眼前利益,只想到目前如何活下去,以后的事,“车到山前必有路”。
这种没有长远规划的思想是导致不重视人力资源的又一个原因。

3.    从HR自身角度来看,我们自身的专业度和我们的影响力是制约发展的一个因素。很多人力资源受到阻力就立即退缩,不敢跟老板较真,不敢跟其他部门的头较真。

行有不得,先求诸己。要改变我们自己的处境,就不能丢掉“较真儿”精神。

我刚进入一家世界500强系统时就遇到一件非常尴尬的事。当时是8月份要做第二年的预算,各个部门都要根据预算要求做部门的人员编制。收到各个部门人员编制预算时,销售市场中心人员编制增加了60人,不但远超预算还没有增编的充分理由和依据。

就这事我与销售市场总监接上火了,我与部门同事连续熬夜3个晚上,把公司前3年的相关数据做了精准分析,也找兄弟单位和同行朋友要了很多数据,然后会议上就人员编制预算做了详细分析讲解(参考下图)。

谈这些问题时,我也并非完全站在HR专业角度,而是从行业结构、企业产业结构等综合角度来推论。

通过所有数据展示,总经理也感觉惊讶——原来与同行和兄弟单位相比差距非常大,他最后做出决策,全公司各个部门原有人数编制保持不变,销售市场新开区域达到人均销量才允许增加对应人员。

从此以后,没有哪个部门再对HR工作指手画脚。

“较真”是对自己的岗位负责,对岗位的尊重和敬畏,更是对组织负责。但“较真”也需要有勇气,需要讲究艺术和策略,更需要有专业的支撑。

 



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进入企业经营管理核心圈

HR要修炼七大思维

其实,HR最难的地方在于与老板较真、培训老板。

老板听进去了,老板真正理解了其他事都不是事。但要把老板的思想认知打通确实不容易,好比摸老虎屁股,搞得不好位置不保。

不过,“人影响人”说起来比较难,其实换个思维或角度其实就简单了。尤其是做管理工作思维非常的重要,很多时候同一件事张三去沟通就说不通,换个人去就很愉快的搞定。

HR管理者在思维方面,甚至需要比其他管理者更开阔、更开放,同时更具系统性和前瞻性,销售管理跟人打交道可以采用五花八门的招数包括江湖套路,但HR采用江湖套路可不行。

具体HR需要具备哪些思维呢?我将其总结为七大思维。


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1、战略思维

站在山顶看山下的问题,这才能看清我们该走的方向,看清楚我们发展的脉络,看清楚我们的入口和出口,看清楚内部的问题与焦点所在。

管理界常谈的降维打击和升维沟通其实是最典型的战略思维运用,战略思维是道、术、势充分结合的综合思维和能力。

战略思维的评价维度如下:

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两年前,我给一家集团公司做人力资源顾问。这家集团公司下面有二十家公司,涵盖八大产业。我做了一个星期调研,发现八大产业只有三大主业是赚钱的,其他都是陪衬或者亏损,但老板还想维持。

做完调研我做了一份详细的报告,对集团战略及产业板块进行了详细分析,从行业发展趋势到企业自身优劣势都有详尽解读。我建议老板把亏损产业关停或者找更具优势的合作伙伴,有些产业实行外包。

老板最后采纳了我的建议,第二年集团成本降低30%左右,利润增长率达到60%。

我们做HR也具备战略思维,从商业的角度去思考企业的未来和价值,老板定会刮目相看,也能得到其他部门负责人的尊重和敬畏。


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2、换位思维

“己所不欲,勿施于人”。管理也是一样的道理,先在自己身上做实验,自己感觉不难受好操作才好推行。

我所知道的一家企业的绩效经理,自认为很专业技术水准很高,刚进入公司就想立威显能。搞了一套很完美的考核制度和流程,弄一堆KPI表单,立马推行他的新政。推着推着阻力越来越大,最后被考核者怨声载道,考核者累得够呛。投诉信像雪花一样飘到老板哪里,新政宣布失败,绩效经理也灰溜溜走人了。

管理的艺术基础在于能换位、能共情、能同频。

我们制定政策方针,制定制度流程时,首要考虑的因素是否围绕战略目标而定。其次要考虑对战略目标的实现有没有帮助和赋能。再者要考虑我们执行者是否方便执行,对执行者是加负还是减负。


3、价值思维

人力资源作为组织发展变革的推动者,我们的价值塑造非常重要。不仅要有短期的价值呈现,而且需要塑造长期的价值增长以及边界价值的衍生。

我们常谈的业务思维其实也是一种价值思维的体现,其本质就是我们对业务发展和运营有多大的价值。从企业经营层面来讲,价值思维可以用以下几个维度来衡量和评价。

效率≠效果,效果≠效益,效益≠效能。

管理过程中的制度流程是为了更快捷高效地执行,这是解决效率的问题。管理过程中运用的工具和方法是为了能保证快速拿到结果,这是解决效果的问题。管理过程中一直强调要有计划,有跟进监督监察确保目标达成,这是解决效益的问题。

管理一直关注战略规划,产业结构、组织结构、产品结构等,确保方向不偏离,路线不能出错,这才是解决效能的问题。

价值思维的运用时刻需要关注这几个维度,做任何决定和行动都要思考这“四效”。


4、逆向思维

企业经营管理、组织发展不是围绕人的意志而运行。很多时候行不通的时候,何尝不可以换一个方向呢?螺帽拧不开的时候,反方向试试就拧开了。

我在可口可乐工作时,公司每年的接待非常多,尤其是政府部门的领导视察,拍照留念是必须要做的功课。

每次拍完照都出现一个问题:有睁眼的,有闭眼的。因为拍照时,大家往往在等摄影师喊:“一!二!三!”但坚持了半天以后,恰巧在“三”字上坚持不住了,而闭上眼皮。

我们部门的HR经理想到一个办法。他请领导们先全闭上眼,听他的口令,同样是喊:“一,二,三,在“三”字上一齐睁眼。果然,照片冲洗出来一看,一个闭眼的也没有,全都显得神采奕奕,比本人平时更精神,大家皆大欢喜。

“事有不顺,行有不得,先求诸己”说到底就是逆向思维。逆向思维不仅是一种思维模式,更是一种自省净化的能力。工作中想把事做好,先找到失败的因素和关键环节,跳过失败的坑成功水到渠成。


5、闭环思维

我既是起点又是终点,我是任务的接受者也是结果的交付者,我是责任的第一个承担者也是最后一个承担者。

这就是闭环思维。

在中粮可口可乐时,我们一贯是这种习惯和行为。我们任何人接到客户的电话或投诉,最后的回复者一定是接到电话的这个人,其他客服或售后等人员都是协助者,过程中的协调工作由第一个接到电话的人去完成。

尤其是管理人员更应该具备这种闭环思维,我是问题的源泉和根源,我也是问题的终结者。

6、赋能思维

赋能思维能增强彼此之间的粘性,能增强别人对我们的信任感,还能增强个人影响力。凡事想到我们能为别人做什么?我们能帮助到别人什么?我们能为别人输出什么样的价值?我们能帮助别人解决什么问题?

前几天在一家顾问单位,与一位中层管理者交流时,他一直是一种保守思维、等待思维。他们部门是信息中心,也是数据中心。我问他作为部门的负责人,抓取数据的路径有那些?

他回答是等销售和生产给数据。

我又问题如果他们没有准时给你数据,或者说数据不一定准确该如何处理?

他回答一个字“催”,“数据准确性问题是他们提供的数据不准确是他们的事,我根据他们的数据做出计划和测算错了那也不能怪我。”

这是一种典型的“自扫门前雪,休管他人瓦上霜”的个体思维,其实不是一位合格的管理者。


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7、危机思维

时刻要保持警惕方能行得远。

做事之前能想到最坏的结果,并把发生这种结果后的预案都制定好了,那么在行动的过程中就能大胆前进,无所畏惧,这样反而能确保预期目标的达成。

在经营管理过程中,我们总把目标分层几级,挑战性目标、正常目标、保守目标。这样大家真正奋斗的目标是挑战性目标。

在组织发展过程中,我们也要时刻想到:关键岗位的人流失了怎么办?高层的领导退休或离职了怎么办?研发人员流失了怎么办?他们的接替者在哪里?如果没有,补救预案是什么?培养需多长时间?需多少经费预算?

这一切都要提早形成方案纳入人才发展规划,让老板及高层管理人员都清楚的知道危机,我们的危机处理预案是什么,过程中需要如何行动及投入情况。



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结语:任重道远,躬耕前行

人力资源在中国曲折发展几十年,一直在夹缝中生存,虽然取得了很大的成就,但远不成熟,HR行业环境的改变任重道远。

还要全体从业者有一个重新的认知,打造精进的学习圈,躬耕前行。

只要爱学习,善于学习,精于实践,困难就不可怕。可怕的一个现状是很多人躺平,不学习,老板说咋做就咋做,所有的委屈一个人吞下。

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