【摘要】

无论是个人还是企业，如果总是用惯性思维、过去的经验和技能来处理问题，很可能收效甚微，甚至是无效的。

身处企业中的HR同样如此，如果不拥抱互联网思维，并且掌握应对外在变化的核心素质以及底层逻辑，将极易陷入焦虑不安的情绪，却又无所作为。

【关键词】价值/HR/焦虑

【图文】：

HR的焦虑来自价值感的缺失

由于组织的形态和业务总会随着外部环境的变化而变化，很多HR无法及时捕捉，跟上节奏，或多或少都有过这些迷茫的瞬间：

❶做的事情越来越附属，总觉得在业务面前也提不出啥建议，业务说什么就做什么，每天忙忙碌碌，就是个小助理

❷自己工作脱离主线好像也能工作，能独立完成一套HR方案，但和业务部门沟通的时候，发现对方没有反应

❸每天都是键盘侠，一天也说不了几句话，做出来的东西也不被重视，没有成就感，想要去一线做业务

这些想法透露出的不仅是HR的焦虑，更是价值感的缺失。而产生的源头则在于，HR认为自身工作是没有意义的，无法在短期产生价值，也不能和业务去并肩作战。

❶越来越多的被动工作，别人叫你做什么你就做什么

❷越来越多的独立闭环工作，似乎也能完成工作，与业务部门沟通时的术语黑话听不太懂

❸每天百无聊赖重复键盘工作，一天说不了几句话

在这些情况出现的初期，HR会认为自己实现了生活和工作的平衡，没有欲望。但久而久之，就会发现自己的能量在流失，HR部门在组织中的作用也在减弱，愈发陷入被动的状态。

HR如果想要消除上述的焦虑，“雌雄同体”可能是一种解决办法。

HR个人如何实现雌雄同体？

什么是HR的雌雄同体？

雌雄同体在自然界中的一种现象，指一个生物体中具备雌、雄两种性状。

那雌雄同体的HR是怎样的一种状态？

在张洁云老师看来，HR可以分为3层：

第一层是专业型的HR，懂HR的术语、专业思维，能够绘制咨询公司的人力资源模型；

第二层是综合型的HR，既具备HR的专业思维，又懂业务逻辑。人们往往会觉得第二类HR很优秀。但是光懂业务是远远不够的。

第三层是具备专业思维和客户思维的HR，也就是雌雄同体的HR。

这层HR不停留在懂业务的皮毛，会去深入了解客户。需要注意的是，客户并非指HR平时服务的业务部门，而是指企业的客户。只有当HR具备客户视角，了解企业给客户提供的价值以及客户实际的体验，才能通过业务这个载体来发挥作用，体现HR的价值。

彼得德鲁克说过，企业所有的目标都是通过外部来实现的。因此，HR也需要从一个全新的、朴素的外部视角来审视自身的工作。如果HR在工作中结合了专业思维和客户思维，就能确保工作结果和业务结果是紧密连接的，自然而然能够创造出客户价值，为实现企业目标助力。

如何做到“雌雄同体”？

很多HR想了解客户，但又感觉离客户很遥远，束手无策。想要培养自己的客户思维，HR可以从以下5个方面着手：

❶沉：从明天开始，安排自己每月1-2次，去下市场，去了解一线的工作，从离客户最近的岗位工作中去想客户的视角、思维和需求

❷看：每天看一遍业务的各种群，在业务群里从琐碎的对话中，看见业务的痛点，并且不懂就问

❸推：做每一件HR工作的时候，试着思考能否从客户视角出发推导

❹记：每天记录自己琐碎的工作，试着记录它们的结果是为了实现什么价值，并且归类，久而久之，HR会看到自己的工作的发力点，也会有更多的思考，使HR工作紧紧链接业务和客户。

❺想：了解过公司的战略，思考领导层是基于怎样的外部环境、内部环境、财务状况、人才状况而制定出来的，由此来推导自己的HR工作方向

HR雌雄同体的价值

❶HR和业务部门保持同一视角

因为业务部门的人员处于自己的专业领域，工作时有一定的思维惯性。如果HR学会用客户思维来思考业务问题，就能真正地做到陪伴业务。

❷确保HR对业务部门的支持处于正轨

因为HR和业务部门都是基于客户来思考问题，这能够确保HR对业务部门的支持方向不偏离航道。同时，HR和业务部门形成视角的互补，也可能是一种矫正。

❸避免陷入价值缺失、习得性无助的状态

HR的目标是业务和客户创造价值，当这个目标明确后，HR能够用这一标准来检验和思考自己的工作价值，避免埋头苦干，陷入到价值缺失以及习得性无助的状态。

团队如何布局，才能让HR“雌雄同体”产生价值

当HR个体逐步迈向雌雄同体的状态，HR部门的负责人须同步思考如何排兵布阵，让这些HR为组织和客户创造更多价值。这里张洁云老师介绍了2个方法。

方法一：HR三支柱模型的变革

HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，诞生于HR严重脱离业务的背景之下，由CoE人力资源专家中心、SSC人力资源共享中心、HRBP人力资源业务伙伴构成。

企业对三支柱常见的两种误解是：

•三支柱和六大模块只能取其一，六大模块已经过时了；

▪ 三支柱给HR进行了分层，CoE贴近战略，等级高；HRBP贴近业务，处于中间；而SSC就是做一些基础繁琐的工作，处于底层。

其实，三支柱和六大模块并不矛盾，只是HR团队布局的一种一体两面。六大模块是纵向切割，三支柱是纵向+横向切割：

从组织角度来讲，三支柱更贴近业务，更走进员工；

从HR的角度来讲，三支柱是HR人才的分类，CoE、HRBP、SSC分别对应专家型、管理型和数据型人才。这种分类能够实现专业的人做专业的事，让每位HR对企业发挥最大的价值。

那在什么情况下，HR部门可以考虑采用三支柱模型？从上述三支柱的本质出发，由此推导出建立三支柱所需的三片土壤：

•土壤之一——组织规模。规模扩大，业务复杂度提升，原有的六大模块的HR没有充足的时间贴近业务，需要裂变出HRBP。

▪土壤之二——人才。HR部门内逐步显现出具备三类或者至少两类不同的人才基础，比如专业类和管理类。

•土壤之三——策略。组织内整体人力资源目标和方式要趋同，例如集团和分公司的人力资源策略就需要保证一致。

方法二：HR双轮驱动模型

HR双轮驱动模型，是卡思优派内部真正进行实践并且得到一定成效的模型。所谓“双轮”驱动，就是【组织+人】驱动。

用太极图来形容的话，左侧是组织，相对冰冷，因为它存在一系列的规则、涉及到评估和价值分配；右侧是人，相对热情，因为组织内部的人涉及到个人成长、企业文化、人才培养等方面。基于组织和人两种不同的生命体，HR团队负责人来制定人力资源策略、布局团队。

无论是组织和人，都是基于企业的愿景使命、目标和战略，人力资源的策略和业务的策略，以及围绕着整体组织无形中在运作的企业价值观。

在双轮驱动的模型之下，卡思优派在过去半年的时间里，搭建了人力资源的基础体系，并且已经在运作的过程中。在基础体系已经搭建到70%~80%左右时，卡思优派也在同步建设组织能力，希望未来2~3年能实现从散力到合力、从注重短期到注重长期利益、从人治到机制、从人很厉害到组织很厉害的4大转变。

结语

以上的内容总结为3点：

❶HR的焦虑来自于价值感的缺失。“生于专业，死于专业”

❷HR个体想要发挥价值，需要始终以客户视角出发思考HR的问题，养成这种习惯。不以精通专业和熟悉业务作为自己的资本，真正的价值来自于朴素的客户价值创造。

❸搭建HR团队时，三支柱可能可以解决一些问题，职能设计非常关键，HR要接近战略、目标和业务策略，需要有抓手，OD和组织绩效是两大最贴近的抓手，以此作为漏斗，一脉相承。

在讲座最后，张洁云老师回归到HR自身，讲述了VUCA时代下焦虑感的4条应对之道。

❶学会接纳。每一个人的职场生涯中，都会遇到价值感缺失的情况，无论是销售、市场、财务、法务都一样。HR要做的第一件事就是接纳，和这种焦虑感成为朋友。

❷稳定情绪。在有焦虑感的时候，或者说在人生低谷的时候，HR可以通过运动、看书，让自己少言少语。慢慢的，两周之后就会走出低谷，走出焦虑。

❸自律。早睡早起、养成良好的生活习惯。

❹从小事突破。HR可以通过完成一件一件的小事，逐步树立信心，消除焦虑。

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