1997年，人力资源管理大师戴维•尤里奇在《人力资源冠军》一书中提出四角色模型，分别是战略伙伴（Strategic Parner）、员工领头人（Employee Champion）、事务管理专家（Administrative Expert）、变革助推剂（Change Agent），这为人力资源三支柱模型（简称“HR三支柱模型”）奠定了坚实的理论基础。

如今，二十多年过去了，HR三支柱模型被人们熟知，很多企业以HR三支柱模型为核心进行人力资源架构设置。但同时，不少人也对戴维•尤里奇提出了质疑，批评HR三支柱模型已经不适用于当今的商业世界。

HR三支柱模型为戴维•尤里奇赢得了巨大的声誉，对于质疑，戴维•尤里奇是如何回应的？2020年，HR三支柱模型能否保持C位？HR三支柱模型的替代者是否出现了？这些问题都值得进一步去探索。

“不要用1997年的手机

解决2020年的问题”

不少企业都发现，进行HR三支柱转型后，HRBP对于招聘业务的支持效果显著。有的企业会将负责招聘的HR前置到HRBP侧，招聘HR就是HRBP，HRBP承担招聘任务，完美解决了之前招聘与HRBP“两张皮”的问题。还有的企业将招聘人员变成HRBP后，同时改变了汇报线，招聘人员从向HR负责人汇报转变为直接向业务负责人汇报。招聘HR的角色转变之后，招聘人员的目标与业务人员的目标一致，沟通更快，决策更迅速。

不过，HR三支柱模型也给企业带来了很多困扰。当HR三支柱模型搭建完成之后，三个支柱之间如何配合，为企业创造价值仍是一个难题。

虽然HRBP对招聘业务的支持效果显著，但也出现了HRBP变成招聘专员的情况，丝毫没有起到“支柱”的作用。实际上，在让HRBP落地的过程中，不少HRBP的岗位职责及应用区域一步步缩小了，到最后沦落成了业务部门或车间中普通的一员人事。HR COE被指责脱离实际业务，是一个单纯的官僚机构，被定位为政策的控制者。HR SSC通过科技与信息化手段提升了公司效率，但仍主要从事基础性服务工作，还不能充分体现其价值。

对此，不少人也对戴维•尤里奇提出了质疑，批评HR三支柱模型已经不适用于当今的商业世界。

对于人们的质疑，戴维•尤里奇回复说：“拿出你的手机，你手中的手机不是1997年生产的。1997年的手机像一块黑色的大砖头，翻盖的，带着一根天线。时代发生了变化，我们的手机也发生了变化。HR三支柱模型在1997年提出，最适合于当时的时代。人力资源正在发展，HR三支柱模型也在不断发展。当然，有些原则还是一样的，HR依旧需要帮助业务获胜。但是今天的核心不是四角色，而是HR帮助企业占领市场，这是HR三支柱模型2.0版本。”

1997年的手机无法解决2020年的问题，HR三支柱模型1.0版本已经过时了，而迭代后的2.0版本融入了时代的特征，适用于当今的商业社会。

升级：从1.0到2.0

在反思HR三支柱模型存在的问题时，戴维•尤里奇发现将HRBP作为一个岗位会使HR SSC和HR COE两者与业务疏离。他认为，HRBP应该作为一种理念而非岗位。所有岗位的人力资源管理者都需要有业务思维、结果视角，需要审视商业环境和组织外部的利益相关者。 戴维•尤里奇认为，与1.0版本相比，HR三支柱模型2.0版本有四个显著的不同。 第一，人力资源管理将从组织内部走向组织外部。

他发现，企业的高层或是人力资源部的负责人通常认为，人力资源管理能给员工带来的最重要的收获是目标感、归属感、机会、报酬、团队合作。然而，这些在戴维•尤里奇心目中不是最重要的。他认为人力资源管理能给员工带来的最重要的收获是公司，一家能够占领市场的公司。未来，人力资源管理将从内部走向外部，人力资源管理者需要拓宽视野，关注外部，思考如何为客户，为投资人，为社区增值。 在一次采访中，戴维•尤里奇说道：“如果你想在人力资源部工作，你必须成为公司的客户，了解公司如何对待你，再看看其他顾客如何被对待，然后把你得到的经验应用到与业务部门的对话中。” 哈雷摩托公司要求所有的HR必须与客户交流。HR参加客户的集会，倾听客户的抱怨，收集客户在使用中遇到的问题，如“摩托车的歧管不能正常工作了”之类的问题。回到公司之后，HR通知各个业务部门的负责人，告知他们客户的反馈。在设计薪酬体系时，HR也会在如何满足客户需求的思路下，制定薪酬标准。 第二，人力资源管理者交付的价值不只是人才，而是组织系统。

个人可以成为冠军，组织也可以赢得冠军。戴维•尤里奇的研究发现，帮助企业在市场上胜出的不是个人才能，而是组织系统。人力资源管理者需要在构建系统、文化和技能上发力。不仅仅关注劳动力，还要关注工作环境；不仅仅关注员工，还要关注流程。 第三，如何有效运转人力资源部变得更为重要。

人力资源管理者需要清楚自己的角色，在人力资源部里，各个角色之间需要形成一定的关系。 第四，使用新兴工具。

科技改变了世界，人力资源管理也需要科技来助力。数据辅助HR做决定，这些数据不仅包括人力资源领域的数据，还包括业务的数据。 戴维•尤里奇进一步强调，从HR三支柱模型1.0升级为2.0是必要的。在进行升级时，需要考虑到13个关键维度：

不论是1.0版本还是2.0版本，HR三支柱模型都是来自于西方的理论。中国市场与西方的商业环境存在差异，中国企业与西方企业有着不同的发展路径，不结合实际情况直接照搬，容易出现“水土不服”的情况。

人力资源三支柱模型的本地化

HR三支柱模型理论传入中国后，为了让理论真正落地，中国企业结合自身的实际情况进行了改良。

华为的HR三支柱模型强调对客户需求和业务需求的关注，强调对业务部门的支撑作用。华为的HRBP扮演核心价值观传承的驱动者、战略伙伴和解决方案集成者等重要角色，针对公司战略、业务痛点和需求，提供包括高绩效组织、领导力、人才供应、激励、企业沟通和全球化支持等六个方面的专业解决方案。

腾讯将人力资源共享服务中心（HR SSC）升级为人力资源共享交付中心（Human Resources Shared Deliver Center，HR SDC），也被称为“腾讯人力资源平台部”。腾讯的HR SDC是对HR SSC的升级突破，以用户价值为依归，开辟了一个全新的共享交付时代。

腾讯的HR SDC是处于HR COE和HRBP之间的一个承接部门，它为腾讯各个事业群内部客户提供统一的专业化和标准化服务，主要职责包括：人力资源管理的日常管理性工作；承接并落实HR COE需要贯彻的人力资源战略；在各个事业群的HRBP对其人力资源需求进行分析后，HR SDC 要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。HR SDC 在腾讯人力资源系统中发挥着通道的作用，将公司的人力资源战略与各个事业群的人力资源需求联系起来，将具体的人力资源管理工作落地。

阿里巴巴将HRBP的角色改良为政委体系。阿里政委被称为HRG（HR Generlist），俗称HR多面手，属于业务型HR。他们是派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展和人才培养等方面的工作。

并且，阿里巴巴将HR三支柱模型改良为两支柱，即“大中台，小前台”战略。阿里巴巴将HR COE与HR SSC合并为“大中台”，HRBP独立为“小前台”。设置“中台”的目的是为了提炼各条业务线的共性需求，并将这些共性需求打造成组件化的资源包，然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用，可以使产品在更新迭代、创新拓展的过程中研发更灵活、业务更敏捷，最大限度地减少“重复造轮子”的KPI项目。

在中国已然成为全球最具活力的市场之一这一大环境下，中国企业家越来越多地将视角由外而内，转向组织层面。中国企业对HR三支柱模型的改良，反映出中国企业意识到HR三支柱理论背后的推手是人力资源战略转型，真正目的是帮助组织在VUCA时代里赢得市场。

HR三支柱模型2.0中对组织能力的重视，与近年来火爆的组织发展理论不谋而合。组织发展理论正视了组织作为有机体的存在，更加关注人、文化、系统和架构，致力于推动组织变革，提升组织的有效性。

现代人力资源管理，从传统的行政事务管理，发展到人力资源六大模块，再发展到人力资源三支柱模型，进而发展到“大中台+小前台”模式和组织发展理论的盛行，人力资源理论的每一次升级，都是对时代的回应。环境发生了改变，人力资源管理也需要随着发生变化，过去的成功经验无法解决当今的复杂问题。

2020年，人力资源三支柱模型1.0版本已经更新了，2.0版本能否保持C位，尚待观察。未来，人力资源管理具体将会发生怎样的变化是未知的，但是可以确信，人力资源在组织内所发挥的价值一定会增加，人力资源管理者将因在人才、领导力和组织系统上的技能而在业务领域内变得更加突出。

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