对于企业来说,培训是与教育完全不同的两件事,教育是要使个人学习系统的基础知识,而企业搞培训不是为了要职员们多学点知识,而是要帮助其改善行为,并进而达到绩效的提升。


贝尔纳说:“良好的方法能使我们更好地发挥运用天赋的才能,而拙劣的方法则可能阻拦才能的发挥。”只有科学的培训方法才能达到事半功倍的效果,以下列举了一些著名的培训法给管理者们以借鉴。



01

岗位培训法


第二次世界大战后,日本出于本国经济恢复和发展的需要,十分重视人员培训,把培训人才的工作叫做能力开发。他们强调,能力开发是企业的战略任务,用于能力开发的投资是“最合算的投资”。


在日本,能力开发主要采用岗位培训、业余教育、脱产轮训以及个别深造(送大学进修或到国外学习)等培训方法。其中以岗位培训为主。


岗位培训法是企业主管或指导人员对部下或新进人员所必需的知识,技能,解决问题的能力和工作态度等方面进行指导的一种方法。岗位培训法的成功取决于三个条件,即明确的培训方针,健全的培训制度和良好的培训人员。


主要步骤是:

1、设定工作或作业标准;

2、了解部下或新进人员的现有工作能力,并与工作要求加以比较,找出差距,明确培训的标准和要求;

3、制订培训计划并实施培训;

4、评价培训效果,必要时进行追加指导。



02

KAS培训法


美国企业对管理人员的教育,着重在工作知识、工作能力和工作技巧三个方面,简称KAS(即Knowledge,Ability & Skill)。培训方法主要包括:


1、讲授法:请来自大学、研究团体的学者及成功企业的管理专家给学员讲课,既讲管理案例,也讲管理理论,并解答疑难。

2、讨论法:提出课题,让学员围绕课题提出问题,共同讨论,寻求解决问题的最佳方案,从中培养学员的团队协作精神和处理问题的能力。

3、案例法:即广泛收集海内外企业管理方面成功与失败的典型或新型案例,让学员研究分析,总结归纳其成功或失败的原因。

4、模拟角色法:即让学员扮演管理者角色如董事长、总经理、人事部主任等,处理具体的管理问题,然后全体学员对参加者进行评议,讨论正确的处理方案。

5、对抗辩论法:即将学员分成若干个小组,对同一管理案例问题分别制订对策,各组陈述己见,展开辩论,然后全体学 员评比优劣。

6、专题讨论法:企业管理协会等组织经常举行企业管理专题讨论会,以提高与会者的管理水平。

7、参观学习法:组织有关管理人员参观经营管理成功的企业,以开拓视野,吸取经验。

8、现场实习法:让学员在实践中领会管理的理论并检验自己的能力。

9、职务轮换有计划地对管理人员的职务进行轮换,使其熟悉企业整体情况,多方面增长企业管理的知识与能力。

10、继续教育法。包括脱产进修以及利用现代化教学手段的多媒体远程教育等。


03

CBET模型


能力可以是动机、特性、技能、人的自我形象、社会角色的一个方面或所使用的知识整体,通过培训,可以使人的潜能转化为能力。CBET模型是能力本位的教育培训模式,能力本位指的是从事某项工作所必须具备的各种能力系统,一般由1~12项综合能力构成,而每一个综合能力由若干专项能力构成,各专项能力又由知识、态度、经验和反馈构成:



04

C5培训法



C5培训法就是通过5个步骤的培训,实现经理们管理行为的改变:


1、激发培训的意愿

培训的目标如果不是定位在普及性的管理教育上,而是在带来管理改变上的话,那么我们首先要关注的就是他的意愿。或激发,或发掘……


2、找出要改变之处

培训就是补短板,就是要协助解决企业发展中一些管理方面的、或者是能力方面的问题。也就是说,培训必须找出一些有缺陷的方面,并且设计出改变的方法。


3、确定培训的行动计划

问题找着了,接下来就应该确定一个小的行动计划。


4、应用与行动要间隔重复

要在行动当中改变,从培训的角度来讲,我给受训经理一定时期去学、去用。实践后需要做总结,然后大家再根据这些情况,提出改进的方法。然后就是继续实践,反复间隔应用,接下来就是行动→总结→行动→总结,反复间隔应用。


5、评估、认可

培训后,一定要进行评估,看大家到底改变了没有。这时事先约定的奖罚机制必须要兑现,只有这样,下一次的培训才能站在一个更高的起点上,实现良性循环。


05

OJT培训法



所谓OJT,就是On the Job Training的缩写,意思是在工作现场内,上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作,对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。特点是在具体工作中,双方一边示范讲解、一边实践学习。


有了不明之处可以当场询问、补充、纠正,还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处,共同改善。也称为“职场内培训”。


要做好OJT培训工作,需要:

1、首先掌握培训者的工作情况,技能情况。即熟悉培训对象;

2、对培训者明确指出培训目标,以及通过培训要让他们达到什么层次标准,即指明培养目标;

3、明确告诉培训者,现在他们的水平和希望达到的水平间,差距还有多大。即指明差距;

4、明确告诉培训者,为了消除这个差距,实现目标需要在哪些方面学习,怎么学习,学习多长时间。即给出长期的学习与培训的计划;

5、进一步作出详细的学习、培训内容项目与日程。即作出短期内、阶段性的学习、培训计划。


06

MTP培训



Management Training Program 为管理培训计划,是美国在1950年代,为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系,其关键在于通过管理知识和技能的演练,将相关管理技能落实于日常管理工作,以提升企业管理绩效,增强企业核心竞争力,使个人与企业同时受益,实现双赢。


第二次世界大战以后由美国传入日本,当时是作为训练美国驻日本空军基地当地督导者的教材。MTP的学习包括以下内容:


1、改进、改革业务

2、业务管理

3、培养部下

4、关系的形成

5、领导能力


其中最重要的是以上各项都是以“人”为中心而进行的研究,请见图:



07

太太式培训法



戴尔公司独创“太太式培训”,是把销售经理比喻为销售新人的“太太”,销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励,让新人形成长期的良好销售习惯,从而让销售培训发挥作用。


培训由培训经理和销售经理一起完成的,销售新人不仅向直线经理汇报,还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能,销售经理承担教练和管理职能,每周给销售新人排名,用E-mail把排名情况通知他们。


有效地推进“太太式培训”,应该做好以下几项工作:

1、培训的责任应从培训经理向销售经理倾斜;

2、培训经理应该从只管培训工作延展到企业营销管理的各个层面;

3、使受训者主动参与培训;

4、培训中应重视激励的力量和团队的力量;

5、培训的主体必须是学员而非培训师;

6、不可忽视成功销售员在培训中的作用。


08

四环培训法



四环培训法是整个培训过程由四个步骤组成(学员自学——讲师精讲——学员练习——问题讲评),分别是学、讲、练和评,每个步骤都围绕上面四个字开展。


由四环培训法派生出来的还有四步练兵培训法和四段培训法。四步练兵培训法着重于“练”字,而四段培训法的第一步是“观”,即首先由老师操作,学员看,这种方法在美容美发和厨师等技能性培训中应用较多。


四环培训法的步骤:

1、要求学员自学,自学的内容主要是阅读培训教案,熟悉培训内容,并对阅读过程中发现的难点和重点作好标记,对于存在疑问的地方要将问题写出来,以便在授课的过程中适时提出疑问。


2、在学员自学的基础上,教师对课程中的重点和难点内容进行详细讲解,并注意鼓励学员在听讲过程中主动提出不理解的问题,教师进行解答。


3、学员练习。“练”的方法很多,如果是讲授销售技能方面的课题,就鼓励学员自我练习基本的销售技能,也可以采取两个人配合练习的方式。多数情况是教师给出一些与课程相关的练习题由学员独立完成,达到学以致用的目的。


4、问题讲评。进行问题讲评时可以由教师进行讲评,也可以由学员互相讲评,主要是针对学员在“练”的过程中存在的一些问题进行纠正,以免以后再犯同样的错误。

09

ADDIE模型



ADDIE模型是一套有系统地发展教学的方法,培训课程开发模型之一,培训课程开发人员利用此模型需掌握的知识领域很广,一般包括学习理论、传播理论、接口设计、应用软件、信息系统以及人力资源发展等。


ADDIE模型主要包含三个方面的内容,即要学什么(学习目标的制定)、如何去学(学习策略的应用)、如何去判断学习者已达到学习效果(学习考评实施),包含分析(Analysis)、设计(Design)、发展(Develop)、执行(Implement)到评估(Evaluate)的整个过程:


小结


培训的本质是为企业达成战略目标,提高员工技能、知识及态度,只有科学的培训方式才能达到事半功倍的效果。


乐鱼体育人力集团致力于打造一站式服务人力资源服务企业。其中在企业培训板块,基于企业内部问题诊断及内核需求获取,通过系统调研、专业测评、深度访谈等方式,真正帮助企业从培训体系的搭建,到整体师资和课程培训资源的整合,最后到具体培训项目的实施、评价与效果追踪。


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