2050年，人力资源是什么样子？
发布时间：2021-10-20作者：集团运营中心浏览量：68
【摘要】
比尔·盖茨：我们总是高估今后一两年内将要发生的变革，总是低估未来10年将要发生的变革，然后就陷入无所作为的窘境。
但作为HR，你有没有想过在30年后，到了2050年，人力资源将会是什么样子。今天，就带你穿越一下，提前预测一下未来人力资源会发展成什么样子？
我们现在企业使用的大部分人力资源制度，是工业时代创造。对于传统制造业来说，制度是有一定效果的，因为对这个行业的企业来说，最有价值的东西都是看得见、摸得着的实物资产。但对于以人为核心的未来企业，传统的人力资源制度捉襟见肘，必定会出现新的人力资源模式来代替现有的人力资源制度。不过你不必太担心，制度模式都会变，但管理的初衷与内核都不会变。
在2017年，美国的“四大”会计师事务所都已经陆续推出了自己的财务机器人。而未来的人力资源机器人，它们将会完成管理流程中的手工操作，比如：筛选简历、录入信息、合并数据、汇总统计、通知发布、电话邀约、手续办理... ...人力资源机器人未来的最大价值，就是取代重复性强，没有增值的工作，让人类有更多的时间去关注人和人之间的“沟通”和“战略思维”层面的工作。看一看你的手头上的工作，是不是会被人力资源机器人替代呢？
反过来想，如果未来数据化和自动化真的很强大，那么企业也势必会投资属于自己的反制武器，来找到数据化和自动化的漏洞，从而反制人工智能带来的危机。人相对于人工智能的优势是创造力。人工智能肯定在统计和运算方面无人能及。但是要创造性地去观察人的需求或者行为，人工智能是无能为力的。让人工智能使用你创造的准则和方法运行，你也可以利用大数据的处理能力帮助你解决一些由于技术、管理问题造成的不可估算问题。
到了2050年，通讯、娱乐、游戏等方面的进步，可比人力资源领域的进步大多了。吃喝玩乐是最符合人性的，枯燥的学习和工作往往是反人性的。面对越来越多的诱惑，意志力将会是一位HR最稀缺的品质。什么是意志品质呢？就是一种把牙咬碎了、吞下肚子的精神。就像你在长跑，有一段时间，是你最难熬的，有靠什么顶过去？如果你是有坚强意志品质的人，那么你一定能在未来跑在时代的最前线。
如果现在各位HR，都沉浸在抄袭、搬运、不独立思考，不钻研专业的情境下，那么到了2050年，人力资源整个行业也不太可能会有突飞猛进的改变。如果我们能想清楚30年之后的状态，那么今天的很多选择就会变得简单。你会发现自己还有足够的时间让自己从平庸变得合格，从合格变得优秀，从优秀变得受人尊敬。希望到了2050年，人力资源行业会越来越好，我们一起加油！
趋势之一：从传统的“战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”，到“愿景驱动人才，人才驱动战略”。趋势之二：从“人力资源管理”到“人才管理”，从“效率式量变”到“效果式质变”，关键人才的重要性进一步凸显，往往是千军易得一将难求。HR最重要的工作就是满世界去找人，一个优秀人才顶两三个人，甚至顶十个人用。趋势之三：企业是有组织的人类生活的2.0版本，乡村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由联合”是3.0版本，现在则要谋求兼顾，一方面从“人才为我所有”到“人才为我所用”，另一方面则要建立亲情原乡。
在当下突变的、非连续的环境下，机会窗口往往一闪而过，企业要想抢占先机，没法瞄准了再开枪。只有人，才有可能根据前线的炮声，即时判断、快速反应。
企业家要兼顾两种思维：一种是基于全社会范围的人才观，像小米公司倡导的“粉丝即员工”；另一种是退回1.0版本，建立亲情原乡，真的要有一点“亲”的感觉。
趋势之四：HR部门模式转型提速，从“选育用留”模式，到“三支柱”模式，即业务伙伴（HR-BP）、共享中心（HR-SSC）、专家中心（HR-COE）。
传统HR专员将面临淘洗，其职能或被直线经理吸收掉，或被信息技术替代掉。传统HR或者转业务，或者走专家路线。
趋势之五：数据化人力资源管理是大势所趋，基于算法的精确匹配已全面波及招聘、培训、绩效、薪酬、福利等各个领域，以后会日趋深化。
运用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理，将是未来的发展趋势。
趋势之六：从企业办大学到企业变大学，从经营产品的企业转变为经营知识的企业，新一轮企业大学的发展趋势是群众教育群众、视频化、APP化、自主开发案例。
淘宝大学、万达学院、京东大学等企业大学的共同特点是让培训变得更加“有用”，更“轻”，提倡微学习、微培训、微分享。
趋势之七：新生代员工真实到来，90后大批步入职场，受到时代、家庭财富积累、“421”家庭结构的影响，这是一批不差钱的员工，带来了新的挑战。
这就要求企业做出相应调整：其一，去威权化，真正尊重人才；其二，更加强调工作本身的意义和营造好玩的组织氛围；其三，树立职业荣誉感。
趋势之八：划小核算单元和推行管理会计，渐成绩效管理中的常规动作，赋责任于人，责权利高度统一，对知识型员工的管理要“放权、让利、给名、施爱”。
知识型员工是天然的复合型员工，他们渴望通过个人可控的工作业绩来证明自己。
趋势之九：人力资本进入股权化时代，从资本雇佣人才到人才雇佣资本是知本主义下的新常态，对人的管理重新面对体制检验。
人们开始越来越认可：关键人力资本比财务资本更为重要，需要优先投资，令其享有剩余价值索取权。
趋势之十：时代呼唤企业家精神，但要从“企业家的企业”转变为“企业的企业家”，以组织能力获得“可持续竞争优势”。
1. 人力资源专家：这里所说的人力资源专家，并不是人力资源专业毕业、有人力资源资格证书的意思，而是了解人力资源领域的相关模式和做法，懂得从人力资源角度提出解决企业问题发展的思路和措施，不是技术问题，而是思维和思路问题。比如，企业推出一款新产品，但是销量一直不好，产品经理觉得是销售策略不行，销售经理觉得是产品经理的产品做得不好卖，人力资源经理了解了情况以后的结论是，销售策略没问题，产品也挺好，销量不好的真正原因是，奖励政策不打动人，销售经理和产品经理都没有意识到，新产品的销售模式跟原来有所不同，应该换一种奖励政策。这个例子就说明，面对企业管理的同一个现象，HR要有自己的视角和思维方式，要能够从自己的角度提出办法和措施。2.变革推动者：变革并不是仅仅指人力资源领域的变革，组织中的任何一项变革，最终都是落实到人身上去完成的，HR需要从人力资源工作角度想法推动组织的各项变革和发展。而现在，很多HR是被组织的变革推着走。比如，企业要在未来五年经营规模翻一番，销售部门想的是多招销售，生产部门想的是增加生产线，研发部门想的多出新产品，人力资源部门想什么呢，就想多给大家招点人吗，那显然不行，HR会发现，在现有的管控模式下，如果人数翻番，可能是管不过来的，反而增加了管理成本，更不一定会提升经营业绩。所以HR想的应该是，管控模式和组织机构是不是要换换，比我们大一倍的公司，架构是如何设计的，会增加哪些新的岗位和人员，是否有些工作是要外包的不应该自己招聘人员来做?这些，都是HR应该想到的。3. 业务伙伴：说到这个角色，很多HR都会皱眉头，觉得自己不懂业务，不了解产品，但是公司那么大产品那么多部门那么复杂，怎么可能了解呢，再说我只是做 HR。HR的工作价值并不是招聘多少人发多少工资和上多少课，而是企业的人用当其位、用当其时、用当其能，最后所有的人都能够为企业发展带来增量，从这个意义上将，HR必须了解业务。但是这里的业务伙伴，并不是要HR去成为每种工作的专家，而是要了解每个岗位产生绩效的关键关键绩效行为，而不仅仅是个岗位职责。也就是说HR应该对每个岗位的人员有评价和识别的能力。比如，HR帮助销售部门招聘一位新销售，应该了解销售的几个关键动作，比如客户需求分析，电话沟通与解释，上门展示方案，提供报价和服务跟进，在每个关键步骤中，哪些行为是会带来高绩效的，招聘结果也应该是关键绩效行为方面的匹配度和结论，而不仅仅就是告诉销售经理候选人的分数。同样，对于每个岗位关键绩效行为的熟悉，也可以帮助HR在对人员的使用和培养方面有的放矢，针对与绩效高度相关的行为开展培训，既有利于提高HR部门的专业性，也大大提高了培训的针对性。业务伙伴这个角色追求的终极目标是：能够将一个企业的商业目标和绩效目标转化为每个岗位应该达成的关键绩效行为，也就是说，应该知道一个企业的业绩是如何通过每一个岗位创造出来的，而不是抱着岗位说明书背书。4. 领导者：很多HR说我只是个小职员怎么做领导者，在这里的领导者并不是说一个固定的HR团队的领导者，而是要以领导者的胸怀、思维和方法去推进人力资源管理工作，不能把自己当做别人的同级甚至是下级去工作，同级就看不到大局，下级就看不到全局。
比如，你去推进一项绩效管理改革，你需要推动公司领导、各个部门领导和员工同时去开展这个工作，这个时候你就要以领导者的心态去分析每一类人群的诉求和可能的阻碍原因，如何设计和改进才能最大程度减少阻力，如何让大家共同投入这个工作中来为最终结果负责，而不是放任上级不闻不问、同级指手画脚、员工观望徘徊。因此，领导者说的是一种思考的胸怀和工作的方法。
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