你上一份工作的薪资是多少？”

这通常是面试候选人、HR和用人单位必问的一个问题。更有甚者，还会去要求候选人拉出过往的薪资单，或者通过背调来了解候选人的真实历史薪酬情况。

历史薪酬通常成为给候选人定价的重要参考标准。

但前不久的苹果在线年度股东大会，其首席执行官蒂姆·库克（Tim Cook）公开了苹果打破常规的做法：停止询问应聘者的薪酬历史，以确保岗位薪酬公平。

活动期间，当投资者们提到“同岗同酬”时，库克表示：苹果公司在全球范围内平等地支付男性和女性员工薪酬，已停止询问应聘者的薪酬历史。

库克表示，此举是为了“确保岗位薪酬公平”——不让人才因历史薪资太低，在这里吃亏。

但另一方面，更核心的因素是，当同工同酬实现了公平后，企业的效率也能得到更好保证。

01「历史薪酬」常是企业的定薪标尺

候选人面试时常会被问到：以前薪酬是多少？有时候还被要求拉个薪资流水给HR看一看。

经过一代代雇主与人才的博弈，基于历史薪酬，上下浮动30%似乎成为一个默认的所谓基准线。

根据人才流动的定价惯例，预期的增量一般是在所谓基准线30%上下浮动。议价能力强的人才可能30%+；议价能力弱一些的则常见为30%-。这便使得应聘者与新雇主之间在这种行情共识的撮合之下，很容易达成买卖间的“价格”默契。

雇主，当然最喜欢人美价廉的应聘者，即使再财大气粗，也会有人工成本控制的预算要求。因此，同等条件下，希望应聘者的报价越低越好。

「询问应聘者的历史薪酬数据」就成了验证应聘者水平真伪高低和判断薪酬预期的一种做法。

1.   一来可以识别人才的含金量到底有多少，一定程度上防止被滥竽充数者忽悠。

2.   二是可以控制人工成本这一刚性预算，能省一分是一分。

3.   三是可以了解应聘者过往的薪酬结构和相关信息，确保应聘者是诚信的、可靠的。

4.   加上猎头这一中介力量的推波助澜，询问应聘者的薪酬历史，便成为不可或缺的标配。

人才发展的不均衡性决定了，组织中一个标准化岗位的人才来源总是会是高度差异的。

尽管有相对标准化的薪酬匹配岗位，实际上一个较低历史薪酬的候选人，假设按照30%的涨幅入职后，他的薪酬也往往低于岗位标准薪酬，甚至低于岗位所有员工的平均薪酬。

这便引发了“同工不同酬”的薪酬公平问题。

基于同工同酬的原则，组织就某个岗位应该支付同等的薪酬水平，但在成本控制的诉求下，绝大部分组织不会这么做。

02薪酬管理还要考虑三个公平

笔者常年给客户做薪酬设计或优化工作，根本目的是帮助企业吸引、保留和激励外部或内部的人才，持续提升整体绩效。

尽管最近有新的声音传出来：绩效的管理本质是激励和文化塑造，而不是衡量和约束；薪酬的管理本质是效率，而不是激励和文化。

十分赞成！但过于前卫，会干扰我们的基础理解和一般判断。薪酬管理的基础原则是公平，否则便没有效率。

根据笔者的咨询实践，组织中薪酬出问题多数是公平性出了问题，往往反映在不清晰的奖罚机制上，要么只罚不奖，要么轻奖重罚，要么奖励不均。

而薪酬管理最一般的原则就是讲求“三个公平”，即外部公平、内部公平、自我公平。

市场上的外部公平：薪酬要体现市场价值，即组织内员工定薪水平要与市场价值相匹配，应该符合外部市场总体行情。

遵循“从长期/宏观看，人才的价格是由供求关系决定的”原则。这里出问题往往是员工薪酬明显低于市场水平，导致外部公平失效。

职场中的内部公平：薪酬要体现岗位价值，即组织内员工定薪水平要与岗位价值相匹配，应该符合内部岗位相对价值。遵循“从中期/中观看，人才的价格是由竞争关系决定的”原则。这里出问题往往是“干多干少一个样”、“干与不干一个样”，导致内部公平失效。

气场下的自我公平：薪酬要体现自我价值，即组织内员工定薪水平要与个人价值相匹配，应该符合员工个体的心理预期。遵循“从短期/微观看，人才的价格是由买卖关系决定的”原则。这里出问题往往是员工的付出和回报不对等，导致自我公平失效。

组织中薪酬体系的重构或优化，几乎都是围绕这三个公平形成的基础原则来展开的，否则便谈不上激励以及由此产生的效率。

而苹果准备取消“询问应聘者的薪酬历史”的做法，则主要是体现在基于岗位价值同工同酬原则下的内部公平上。
显然，这是苹果为了吸引、保留和激励外部或内部的优秀人才，而放出的又一大招，根本目的依然是为了效率。

03更多企业在重塑薪酬规则

停止询问应聘者的薪酬历史，是苹果争取薪酬公平的一项举措。本质上仍比较含蓄，只是在确保内部公平上做文章。
而像网飞、樊登读书、字节跳动等案例早已颠覆了我们熟知的传统做法，均属于重新建立公平的薪酬规则。

网飞的自由与责任工作法》一书热卖，网飞的文化又火了一把。

樊登读书

作为网飞的忠粉，樊登读书深得网飞的管理精髓，其薪酬模式简直直接照搬了网飞的套路——主张“招成年人”进来，并给予高于市场的固定薪水，其逻辑很清晰：

字节跳动

字节跳动吸收了网飞薪酬模式的思想，同时又结合自身条件进行了优化，从而形成了具有“字节范”风格的薪酬管理模式。

我们经常看到一个词，人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本。尤其是有些比较节约的CEO会想，我很便宜地找到了这个人，这不挺好吗？但关键不是看成本，而是看回报和产出。

字节跳动深知，公司的核心就是要通过配置好的生产要素，让公司有最高的ROI（投资回报率），并且给每个人提供好的ROI。

因此，字节跳动在给新入职者定薪时，不是传统的参照历史薪酬数据，而是基于组织对其进行基于ROI的价值判断，你能创造多大的价值，就给你匹配相应的薪水，而不管你历史薪酬有多少。

除了高底薪、期权激励之外，字节跳动还承诺：年度表现突出的员工可以获得最高100个月的年终奖。

当然，你会担心：万一字节跳动看走眼了怎么办？答案简单得很：马上承认错误，赶紧踢走，换新人进来。

字节跳动提供了一个为应聘者定薪的崭新思路。毕竟，以网飞为代表的高创新型组织太过奇葩，别人一般学不了，但字节跳动却抓住了问题的本质，不仅达到了薪酬管理的公平目标，还务实高明地实现了薪酬管理的效率诉求。

04结语

网飞、樊登以及字节跳动的案例，均属于以创意见长的企业，具有高盈利的优势，手中不缺余粮，所以一般组织学不了。

这些高明的企业绕开薪酬管理对“公平”讨价还价的繁文缛节，超越薪酬公平本身，而直达薪酬激励产生的效率。

苹果则开启了折中路线，即取消询问应聘者薪酬历史的操作。

貌似不大的一步，却对人才流动而引发的定薪领域影响深远，或许会引领业内企业的纷纷效仿和跟进，因为人才竞争愈发激烈，人人向往公平的组织环境。

对多数企业来说，还得基于吸引、保留和激励优秀人才这一核心目标，利用自己有限的资源做好薪酬管理的外部公平、内部公平和个体公平工作。

三类公平相辅相成，彰显组织赏罚分明。对员工来说，每一个公平都很重要，缺一不可。否则，薪酬管理的公平问题都解决不了，只能距离效率目标越来越远了。