但在实际操作过程中，很多企业忽视了招聘团队的建设。

接下来，我们将谈谈该如何组建你的招聘团队。

如何理解招聘团队中的角色？

通常来说，一支优秀的招聘团队需要以下几种角色：

这个角色主要实现用人部门经理和招聘团队之间的对接。

所以，这个角色实际上要花大量的时间来进行规划或参与各种会议。

这个角色主要是作为高质量和有兴趣的候选人的接口，将这些候选人成功转化为公司的新员工。

角色三：招聘协调——笔杆子，辅助流程平顺运转 

他需要从招聘官那里获取信息，设置候选人筛选的基础条件；他需要组织语言/文字，以便能够通过招聘渠道、社交媒体、E-mail、短信或电话和各种候选人进行沟通；他有时候也需要整理总结汇报，展现招聘团队的阶段性成功。

角色四：人才筛选——筛简历，推动候选人进入流程 

如果经过他的筛选，依然没有足够多合适的候选人，他可能需要根据角色五提供的名单列表，致电给那些没有主动申请过的候选人，邀约他们前来面试。

这个角色主要是从各种招聘渠道去挖掘简历。

通过他的努力，我们就可以建构起一个潜在的候选人名单，包括那些绩优者或甚至还不曾在招聘渠道及社交媒体上出现的人才。

如何配置招聘团队里的角色？

每个角色对人的素质要求是不一样的：有的要求谈判/沟通能力强，有的要求文案功底高，有的要求数据分析能力强，有的则要求结构化和战略性的思考……

通常情况下，可以一个招聘HR分兼不同的角色，就如同很多前锋可以打中锋或得分后卫的位置一样。

可否同一个人兼任所有的角色呢？很多公司都是这么在做：一个人负责全公司或者某一业务模块的招聘——这并非不可以。

大企业通常会组成数十人、数百人的团队，甚至定位上升为招聘中心，然后再根据服务对象（比如不同的事业部、区域或招聘目标的层次）再进行细分；也有进行分层设计，前端是战斗队伍，后端是专业支撑，不一而足。

大部分小企业无法做到如此面面俱到，我们建议这五个角色可以有所偏重。通常力有不逮的招聘HR，可以将更多精力用于专注于角色一、二、三，而将角色四、五分解到相关业务团队或实习生来完成。

3种激励手段

能设计出一套保持团队可持续发展活力的激励方案，对于招聘团队而言，至关重要。

双因素理论告诉我们，能引起人们工作动机的因素主要有激励因素和保健因素。唯有激励因素能够给人们带来满意感，保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

1

类销售的薪酬结构通常是将薪资分解为底薪+提成。

可是我们实施这一措施的终极目标是为了激发员工的工作激情，那么就千万别自己掉入无效节省的坑里。

于是，我们在设计底薪时，就应该根据其心理需要核定基本薪资（当然，定薪要根据岗位的胜任力标准，对应其个人工作经验、能力，确定薪资。薪资在我们的岗位薪酬范围内）。而提成则是给与其额外的奖励。

第一笔在人员入职后的当月发放，第二笔则在该人员转正后的当月发放——这样的设计，也便于鼓励招聘人员对其所招聘的员工进行试用期关怀。

就如：余额宝施行之初，用户看到自己的账户资产，每天都能增加个几分、几角的；那种满足感爆棚的感觉真好。

试想下，当一个月薪8千的招聘专员，一下子能拿到数万元，那个舒爽劲儿。

2

我们把激励方式分为高效激励、中效激励和低效激励三种。

中效激励是那些四平八稳的习惯性激励，如，季度奖金。

对于类销售团队的招聘团队来说，我们要想有节奏、有层次地调动员工工作积极性，减少倦怠感，那么就要实行多重灵活的激励方式——高、中、低有效组合。

在这个“游戏”中，一些招聘小伙伴往往会仅聚焦在薪资上调方面，假设每两个月都能上调底薪的话，那么一年就是2000元，这可是一笔不菲的累计固定收入啊！

3

职级晋升、专业晋级是职场发展双轨道。

它在考虑人员招聘实战业绩的同时，还要参考其带教能力、部门协调能力等管理指标。因为有明确的定义标准，双轨道发展也就落在了实处。

总的说来，组建高效的招聘团队，对企业来说并不是一件容易的事情。

围绕这一核心，你才有可能找到正确的路，发挥出招聘职能真正的价值。