我一开始是做行政的。当时公司的HR职位空缺了，正好我也想试一下，于是我通过内部面试 ，进入到了HR领域，干到现在差不多20年了。

那时候，对HR也没有太多理解，进入HR领域工作后才逐步才发现，“人事”和“人力资源”是有很大区别的。

这些是HR的基本功，但HR并不仅仅只做这些事。

但当业务的主管经常会说：我缺人了，怎么做事情，给我那么多的销售压力，需要靠人来做，HR赶紧帮我招人，我下面的人能力不行。

这是我最初对于人事部和人力资源部的理解，后来通过学习和业界同行的分享，以及社会的不断变化，企业很多理念也在改变，逐步把人力资源推到公司里非常前沿的位置。

Q2

一个是我刚进HR领域时的总经理。当时我是他的PA（Personal Assistant），他鼓励我去尝试转岗HR，是促使我职业转变的关键人物。

所有业务的stakeholder（利益相关者），既可以是你的助力，也可以是你的阻力。

你是和他们一起合作，向着共同的目标去努力，还是以公对公、HR对业务的立场去做事，这两者是完全不一样的。

我刚刚进入施华洛世奇的前半年是非常艰难的。

第一是企业文化差异。

而施华洛世奇是一家有着100多年并一直秉承着家族企业运作理念的欧洲公司。

我是从医疗行业跨到了零售行业，两者的业务运营模式完全不同。

那个时候蛮苦闷的，不知道该怎么做。

可是，当初要加入这家公司，不正是因为行业的差异让自己觉得很有兴趣么，所以行业的差距不足以成为打退堂鼓的理由。

我觉得有三点蛮重要的：

第二是学习能力，拥有敏捷的学习能力才能跟上时代和公司的发展步伐；

但我非常欢迎公司里面良性的挑战。

他可能是觉得你给出的方案并不是他想要的方案；

他可能觉得你有没有了解他们；

他可能是觉得你不知道他们到底想要什么。

其实他的最终目的是希望有更好的方案，而非他认为HR不行、这个部门对他没有作用。

所以我觉得这三点对HR来讲都是需要的。

拿校招项目举个例子，虽然在快销、医疗行业里，校招已是很成熟的项目了，但对近几年才启动校招的零售行业，它并不成熟。

我们在讨论校招项目要不要启动？什么时间启动 ？我们的目标是什么？

校招项目在三年里的投资回报率很低，从某些角度来说甚至是零，因为它处在一个培养人才的阶段。

校招生也是需要累积的，我们每个人都是一步一步累积过来的，更何况是毕业生。

比方说，global的项目你不能不执行，但是local在执行的过程当中，你有local市场的一些需求，怎么样去取得平衡点、达到成本控制和投资回报的平衡，所有事情都是在找平衡，但平衡不代表妥协，而是要有方法去解决。

我们有位丹麦高级副总裁，他是一位非常典型的业务出身的leader，说话非常直接，永远直接正中靶心。

但其实就像我前面说的“心态”，问题是在于你如何去看待，他的目的就只是想解决问题。

从HR角度来说，不能要求他们这个不能做、那个也不能做，但也并非他们想做的任何事情都能做，总要有一条底线在那里。

他经常说的一句话是：我理解你的观点，没有问题，那你帮我想个办法。

当我们是真正地在探讨解决方案时，他会尊重你，并会接受你的方案。如果当初你被他直接的沟通方式打懵了，以为他在挑战你，这就不利于合作。

我说的平衡就是这个意思：你不能妥协，但是你要有解决的办法。

Q5

如何理解影响力？有没有人愿意追随和如何让人追随。

无论是跨部门的合作，还是团队内的合作，你可以去设定一些规则，没有规矩不成方圆，但是定了规矩后，自己是否遵循，如何切实执行自己希望做到的东西，这是非常重要的一点。

第二是坚持。

你怎样把一件事情坚持到底做完，也是非常重要的一点。

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