据美国智睿咨询（DDI）全球领导力展望研究，28%内部提拔的新经理未能达到预期目标。

很多人对管理的认知还停留在“有手下可以差遣”、“就是派人干活嘛”，殊不知，管理的挑战远大于自己单干。

这是个巨大而惊险的跳跃。

管理的工作很多维，要管自己、管别人、管业务、管团队。而新晋管理者（其实远不止是新晋）往往会在这四个维度上，陷入四个陷阱。

01“我是团队最厉害的”

企业管理者一般也是从优秀的业务骨干或技术骨干中挑的。管理职，常常被当成是对优秀个体工作者的一种奖励。

但常常会出现的问题是：越是专业或业务能力出众的人，可能越难以适当舍弃固有优势，难以割舍业务明星的光环，难以放弃发挥专业技能带来的成就感和掌控感。

“高效”的诱惑会促使任何一位性急的管理者，管不住自己跃跃欲试的手。

这种局面的结果是：管理者发现自己越来越累，团队成员的能力却始终得不到提升，而且责任感越来越差。

一方面要保持开放学习的心态，一方面要理解管理是通过他人拿成绩，而不是自己做得high。

关于授权，要说明三点：

3. 能接纳一定程度的“试错”
授权必然会产生“试错”成本，管理者要做好为此买单的准备。

02“解决人的问题浪费时间”

“管人，还是管事？”这是一个经常被讨论的问题。

我在这一点上问题尤为明显，还长期不知不觉。直到有一次我按照公司惯例要求，完成年底团队访谈。访谈结束后，我多问了句：“你对我有没有什么建议？”

这段话让我很震惊，我从来不知道自己是这个样子的，也从不清楚大家对我有这样的需求。

1. 很少夸奖。我认为“把事情做好”是基础要求，没什么好夸的。

3. 很少关注办公室环境。基本不关心“谁和谁关系好，谁和谁闹矛盾”这些与“人”有关的状态。

当然，“人的问题”有很多，上面提及的我所需要改进的三点是：

1. 正向反馈的激励2. 非工作情感的维系3. 办公室环境的感知

管业务的陷阱：新晋的一线管理者，仿佛身在任务之箭的靶心：需要去面对来自上级、平行部门、外部客户等四面八方的任务和需求。


而你唯一的资源，就是你背后的团队。


一部分新晋管理者的做法是：积极主动地接下来，然后原封不动地分配给团队完成。


我们不主张树立小团体和部门墙，但同时也认为管理者不能只是“传话筒”，只是去“把事情百分之百执行”，不能穷于各种任务的救火。


什么叫对任务进行管理呢？举个例子：



他是这么说的：“这是个非常棒的主意，但做表情包非常耗费设计师的时间和精力。为了对成果负责，我对你们提出一个要求：文案要非常优秀，否则我们可以不做。”



这套表情包设计得很成功，我认为离不开设计主管前期对任务的严格把控：

他想保证团队成员的时间和精力投入，是高效而值得的；他想要完成的是成果，而不仅仅是任务。



更高的任务要求是：管理者要在时间管理上聚焦“重要而不紧急”的事情，比如把控正确的方向、梳理高效的流程，以避免团队为完成一个又一个任务“疲于奔命”。



管团队的陷阱：
很多人愿意成为管理者，首先是被权力和特权吸引。









但你现在还这么做，可能日后就惨了：即使团队成员有怒不敢言，也会阳奉阴违。



管理者必须树立这样的认知：管理首先是责任，而非权力。



另一个团队管理的误区是：过于重视关系，只敢夸奖不敢批评，刻意讨好员工。



真正的激励，不是和每个人都关系好，不是让每个人都满意，而是让团队取得成功，让成员有成长！



分别对应管理者如何管好自己、管好别人、管好业务、管好团队。

管理首先是责任，而非权力。

承担好这份责任，需要技术和能力的提升，更需要清晰的认知、谦逊的品格、坚定的意志、打破边界的格局。