1.1 什么是管理指标

      所谓的管理指标就是企业经营和管理活动所需要达成的经营成果衡量标准。通俗地讲就是一个企业为了实现自己的经营结果而需要组织成员，包括每个岗位的员工、每个部门、每个业务单元在什么时间做什么，以及达到什么样的结果。

      做任何事情都需要明确什么时间做什么，得到什么样的结果。但随着组织规模扩大后，这个明确的管理指标逐步变得模糊。当一个组织只有一个人的时候，非常容易定义这个人需要做什么，达成什么结果。但当组织变成两个人的时候，就需要进行分工，然后通过分工来完成组织的经营成果。

      当企业组织有两个人的时候，这个问题就会变得复杂起来。如果两个人的任务是抬一根木头，甲抬左边，乙抬右边，一起用力就可以把木头抬起来。两者用力必须在相同的时间用相同的力气（假定木头是均匀的），且需要力气足够大才能把木头有效地抬起来。我们把这个协商一致，共同努力，有效抬起木头的过程叫作协同，放到企业管理上，则叫作管理的协同。

用管理指标来量化两个人抬木头这个工作的话，假定木头是100公斤，每个人都需要承担50公斤的重力，每个人都在相同的时间用50公斤的力气抬起木头。从这个例子中我们可以看出，一个明确的管理指标应该包括如下。

1、明确的指标主体：谁来做。

2、明确的指标客体：做什么。

3、明确的时间节点：什么时间。

4、明确的结果标准：达到什么样的标准。

      用一句话来表达就是：明确什么人在什么时间做什么达到什么样的标准。

      当企业规模很小的时候，只有几个人，每个人要完成什么大家一商量就定了，然后去执行，相互之间都非常清楚，有人做得快，有人做得慢，做得快的人去帮助做得慢的人，公司能够充分利用内部资源达成最大产出。当公司逐渐做大之后，人数变多，任务的复杂性也在提高，相互之间的沟通也变得不及时，整个公司需要完成的任务是什么，每个人需要完成的任务是什么逐渐变得不再那么清晰，这个时候就需要企业通过管理指标的拆解来完成明确的任务分工，以加强相互间的合作，并在资源配置上实现最优化、最高效，减少各种资源的浪费。

      当一个组织开始职能划分和层级划分，形成树形或者矩阵型的组织架构后，管理指标的拆解就变得越来越复杂。一方面要保证每个职能和每个岗位都明确在什么时间做什么达成什么结果，并最大可能地减少人力或者机器设备的闲置时间，最合理地配置公司资源。

      管理指标是团队合作的基础，没有管理指标，团队合作就会发生混乱，影响到企业经营的效率。随着企业规模的扩大，明确每个岗位的管理指标变得越来越重要。一个企业有自己的经营目标和成果要求，制定了公司的经营成果指标之后，需要对该指标进行拆解细分，如果有多个职能部门就需要根据专业分工，将管理指标拆解为每个职能需要承担的任务，以保证公司的整体经营成果的最终达成；如果有多个层级，就需要    通过层层分解实现每个岗位的管理指标明确化，让每个人都知道自己该做什么，该在什么时间产出什么样的结果。管理指标分解得越详细，管理指标越明确，组织的协作就越顺畅，每个人都按照管理指标的要求来达成所要的结果，最终组合成公司的成果产出。

      形象化地比喻管理指标：公司整体的经营绩效就如一个魔方，是每个岗位独立完成独自任务的完整组合，无缝隙、无闲置、无浪费。

      企业在发展过程中，往往是根据需要设岗，一个岗位忙不过来了，加一个人；一个任务老是拖后腿了，加一个人。当人多了，需要有一个人做管理者来管理一组人，就提拔一个经理；当需要专业人员的时候，开始找专业的人来打理专业的事情。于是，一个组织逐渐在发展中壮大。大多数企业都是这样摸索着发展起来的。

      当公司发展到一定的规模后，就需要系统性地梳理这个组织，包括对岗位的要求，对职能的要求，对专业的要求，并根据企业组织的业务目标来设定资源的配置组合，根据各个岗位的复杂程度来计量每个岗位的任务和具体的评价标准。这就是组织梳理、岗位评估和工作量计量所需要做的工作，根据组织的业务目标情况，合理设定各个岗位的管理指标，确保每个岗位都在一定的压力下完成工作，减少闲置情况的发生。

每个企业组织中的管理者都需要根据日常的工作情况来审查每个岗位的管理指标是否合理，并在过程中不断调整和优化，从而让组织效率得到最大的保证，以保证公司在市场上的竞争力。

1.2 各层级的三大类管理指标

      每个层级都有自己的管理指标，并且这些管理指标都要与公司要实现的商业结果直接挂钩。下级经理向上汇报的数据是本职岗位所管理的过程指标，通过汇总整理成为本级岗位的绩效指标，但为了保证绩效指标的实现，本级岗位会有一定的权责来调配本级岗位所能够调配的资源，然后对自己所调配的资源形成一定的数据指标，我们称做控制指标。

      所以，每级管理者都会面临三大类管理指标，一是过程指标，由下级汇总上来；二是控制指标，用来度量本级岗位所调配的资源；三是绩效指标，是本级岗位应该达成结果的衡量指标。

      每个管理层级都有自己的过程指标数据（来自下属的汇报）、控制指标数据（本岗位可以调控资源的度量）和业绩指标数据（需要向上级汇报的绩效数据）。三大类管理指标，目的不同，每个层级的三类指标也会不同。每个层级的各种指标的组合，构成了公司立体的管理指标体系。

      将管理指标分成三大类的意义在于避免了纯粹的结果导向或者绩效导向的管理方式，让各个层级管理者重视过程管理，并重视过程中的改进。一个企业的持续不是让一群优秀的人随便组合在一起，而是让整个组织成为一个有机的整体，过程管理和过程改进是企业精细化管理的基础，是企业持续经营的保障。

      纯粹的绩效导向或者结果导向的管理方式是能人体系，高层会说“我不关心你的过程，我只关心你的结果：请给我结果”。这种依赖于能人建立的组织，在行业顺境时会顺风顺水，企业发展得红红火火，一但有了市场波动，就会快速坍塌，树倒猢狲散。为什么会这样呢？市场快速发展的时候，企业赚钱很容易，做出业绩也比较容易，对人员的要求并不高。各个岗位上的人都在做结果，并不重视过程沉淀，并不会沉淀任何的经验或者公司组织的能力。每个人努力达成自己的结果，因为老总不关心如何达成的，所以个人达成结果的方法或者技能不会成为组织的能力。当行业出现低谷，不好做出结果时，那些有能力的人就会选择离开，寻找更好的工作机会。靠每个人做结果做出来的公司业绩在遇到行业下行的时候会因为组织本身没有沉淀过程管理或者没有形成组织能力，公司的原有的能力都散落在各个员工身上，随着优秀员工的离开，整个组织快速失去市场竞争力而呈现快速崩塌状况。然后发现不注重过程管理，过度强调结果管理的公司往往都是无法持续的，且一定是没有能力经受行业波动的，更别说遇到行业转型升级了。所以，我们不仅要强调绩效指标，也要强调过程指标，强调对过程的管理。

      对控制指标的梳理能够让每个岗位的管理者明确其是如何通过控制指标的调控来达成业绩的，这本身就是公司管理诀窍的组成部分。在长期的探索和修订过程中，公司会积累控制指标体系，会形成公司的知识管理的一部分，并会形成岗位指导书，从而让整个组织具备相应的能力。优秀的管理者会在控制指标上做出他的贡献，优化公司在该岗位上的控制指标，即使是平庸的管理者只要按照控制指标对应的要求，也能表现不俗。这样的组织才能更好地持续，更好地应对行业的波动，在市场竞争中立于不败之地，实现持续。

1.3 管理指标的数据化

      每级的管理指标，包括过程指标、控制指标和绩效指标都需要量化来实现更好的管理。销售部门和生产部门的相关指标比较容易量化，但在某些岗位，比如人力资源部、行政部等这些具有服务性质，工作量有很大的弹性，并且服务内容并不完全由本部门或者本岗位自主决定的情况下，各个层级的管理指标就不容易用数量指标来横量。

      在不好量化的情况下，通过定性评价指标以及工作日志的方式，可以将管理指标数量化。定性评价以服务客户和协作单位的评价为基础，通过设定打分的维度，由服务客户方和协作方给予岗位人员以定性评价，可以用满意度的7分制（从非常满意到非常不满意设定7个档位来打分的方式）来量化相关的管理指标。

      定性评价机制有其实施条件。第一，定性评价者和被评价者都需要有足够的职场成熟度，并能够中肯地按照职业和专业的原则来评价，而不能过多地牵扯个人情感；第二，针对每项评价指标都设定一个相对定性的说明，让打分更加有依据；第三，不断审视打分维度与总体评价的偏差，从而不断纠正在维度选择上的偏差，解决纬度间的权重问题。

      前两项比较容易理解，第三项需要以一定的数据分析作为基础。比如一个老总对其秘书的综合评价为70分，但在每个维度上的打分都高于70分，则这些维度与综合评价之间就产生了偏差。如果各个维度的集合是总体评价的话，在各个维度都高于70分的情况下，不可能得到一个只有70分的综合分。如果对一个秘书的评价有五个维度和一个综合评价，4个维度都是得80分，而只有一个维度得60分，在综合评分上的得分是70分，那么在单个维度上的评分严重影响了其综合得分，这就涉及权重过度偏移的问题，或者不满意占据了较高的权重。通过对每次评分的深度分析，需要不断纠正这种综合得分与各维度得分偏差问题，给定性评价者更多的培训，以保证工作的评价更加符合实际情况，将对某方面工作的不满意所带来的情绪更加理性地纳入综合评分，从而更加理性地、专业地、职业化地提供定性评价，让定性评价得到的量化结果更加符合公司管理需要。

1.4 数据管理指标的对标管理

      当我们理顺了各个层级和各个岗位的管理指标后，就需要建立一定的对标体系，不断监控各个层级和各个岗位的管理指标的数据异动，以保证整个组织系统能够协同发展，任何一个环节的弱化都有可能影响整体组织的最终成果实现。如果不是这样，那么任何一个与组织成果产出无关的管理指标都是可以被取缔的，存在就是浪费。一个组织中各个层级和各个岗位上的管理指标就如一列火车一样，一节车厢跑得太快是没有意义的，而如果发生一节车厢跟不上，就会拖慢整列火车的速度。虽然组织具有弹性，并不像火车这样要求有严格的刚性。但时间长了，必然也会产生脱节现象，影响整个组织的发展。

      所以，对标管理就变得非常重要。在公司管理上，管理指标可以横向对比，也可以纵向历史的对比，还可以与上下游各环节进行对比，还可以与外部进行对比。形成一个360°的对标体系。对标的意义在于对标后才能知道自己做得如何，对标才能发现差异，发现差距，才能知道如何改善，或者发现目标在哪里。

      对标管理最重要的当属企业运营指标的对标。一个企业组织要跟自己的历史对标，也要跟竞争对手对标，还要跟自己的上下游进行对标。

      跟自己的历史来对标，去年人均产出是80万元，今年的人均产出也必须做到80万元，而且要增长。跟自己的对标体现自己的成长，体现公司效率的提升和公司的发展。各种企业运营指标都需要不断审视，并在过程中优化，从而让企业能够更加健康持续地发展。如果企业缺少跟自己的对标，就容易出现虽然公司业务增长了，但实力反而被削弱了。

      企业的自我对标是非常方便做到的，外部的对标需要采集外部的数据，而内部数据是最为完善的，也是最容易得到的。

      跟竞争对手对标，如果竞争对手是上市公司，则对标数据还相对完善些，而如果是非上市公司，则采集数据是比较难的。除了跟竞争对手做对标之外，还需要重视跟上下游合作伙伴的对标。如果我们跟合作伙伴相比较是发展的慢的，那么我们会拖了合作伙伴的后腿，合作伙伴可能会逐步寻求更具有实力的合作者，而最终放弃与我们的合作；如果我们发展得比合作伙伴快，那么合作伙伴会拖了我们的后腿，影响我们的发展速度，如果我们在一个产业生态比较完善的区域，那么我们还比较容易找到合适的合作伙伴，如果我们在一个产业生态不完善的区域，则必须在发展的过程中，带着我们的合作者一起发展，包括供应商和客户，培养供应商应该成为发展战略的重要举措之一，才不会被供应商拖住后腿。

      企业要跟外部对标，内部更需要对标，各个层级之间进行对标、各个岗位之间也需要对标。一个企业组织是一个有机的链条，链条上的任何一个环节出现问题都会影响整个组织的效率产出。

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